ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Presentación del tema: "ADMINISTRACION DE EMPRESAS"— Transcripción de la presentación:

1 ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PROFESOR: Italo Pastene Pereira

2 II UNIDAD EL PROCESO ADMINISTRATIVO

3 ORGANIZACIÓN

4 ORGANIZACIÓN Organizar, es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema administrativo.

5 ORGANIZACIÓN En la definición, el uso ordenado de los recursos, significa fijarse en el logro de las metas del sistema administrativo y ayuda a que los gerentes no sólo hagan explícitas las metas, sino que además aclaren que recursos utilizarán para poder alcanzarlas

6 LOS PARÁMETROS DE FAYOL
Henry Fayol, desarrolló 16 parámetros generales para organizar los recursos: 1.- Preparar y ejecutar juiciosamente el plan operativo. 2.-Organizar los aspectos humanos y materiales, de modo que sean coherentes con los objetivos, los recursos y los requerimientos pertinentes. 3.- Establecer una autoridad única, competente y dinámica. 4.- Coordinar todas las actividades y los esfuerzos. 5.- Formular decisiones claras, precisas e incuestionables. 6.- Disponer una selección eficiente, de modo que cada departamento sea liderado por un gerente competente y dinámico y que los empleados se ubiquen donde puedan prestar el mejor servicio. 7.- Definir deberes.

7 LOS PARÁMETROS DE FAYOL
8.- Alentar la iniciativa y la responsabilidad. 9.- Ofrecer recompensas justas y apropiadas por los servicios prestados. 10.- Aplicar el uso de las sanciones para los errores y las faltas. 11.- Mantener la disciplina. 12.- Garantizar que los intereses individuales sean coherentes con los intereses generales de la organización. 13.- Reconocer la unidad de mando. 14.- Promover la coordinación tanto humana como material. 15.- Institucionalizar y efectuar los controles. 16.- Evitar las reglas, los trámites y el papeleo.

8 LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Organizar, crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos de la empresa. Algunos autores de administración sostienen que es recomendable la creación de un departamento dedicado a la organización dentro del sistema administrativo

9 RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN
Las responsabilidades del departamento de organización, en el caso de existir debe incluir: La reorganización de los planes para que el sistema administrativo sea más eficaz y eficiente. Planes para mejorar las destrezas gerenciales adecuadas a las necesidades actuales del sistema administrativo. Un clima organizacional beneficioso dentro del sistema administrativo

10 EL PROCESO ORGANIZACIONAL.
Los cinco principales pasos del proceso organizacional son: Reflexione sobre los planes y objetivos. Establezca cuales son las principales tareas. Divida las principales tareas en subtareas. Destine recursos e instructivos para las subtareas. Evalúe los resultados de la estrategia organizativa implementada. Los gerentes deben repetir estos pasos continuamente; con dicha repetición, obtienen retroalimentación que les ayudará a mejorar la actual organización.

11 TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN
El escritor que probablemente ha tenido mayor influencia en la teoría clásica de la organización es Max Weber; para él, los principales componentes de un esfuerzo organizacional consisten en procedimientos y reglas detallados, una jerarquía organizacional claramente delineada, y una relación impersonal entre los miembros de una empresa.

12 EL MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER
Weber utilizó el término burocracia para denominar el sistema administrativo Él creía firmemente en el enfoque burocrático para organizar, pero le preocupaba que los gerentes tendieran a exagerar los méritos de una burocracia. Weber dejaba muy en claro que la burocracia no es un fin en si misma, sino un medio para el alcance de un fin, las metas del sistema administrativo.

13 EL MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER
Cuatro son las principales consideraciones de la teoría clásica de la organización: Estructura. División del trabajo. Cobertura de la gerencia Relaciones jerárquicas.

14 1.- LA ESTRUCTURA En su tarea de administrar, los gerentes deben escoger una estructura apropiada. La estructura se refiere a las relaciones designadas entre los recursos del sistema administrativo. Su propósito es facilitar la utilización de cada recurso, individual y colectivamente, a medida que el sistema administrativo intenta alcanzar sus objetivos.

15 ORGANIGRAMA La estructura de una organización puede ser representada por medio de una ilustración gráfica denominada organigrama. Tradicionalmente un organigrama se elabora en formas de pirámide, en que las personas de la parte superior están investidas de mas autoridad y responsabilidad que las que están en la parte baja. La posición relativa de los individuos en cada uno de los cuadros del organigrama muestra las relaciones de trabajo, y las líneas que unen los cuadros muestran las líneas formales de comunicación entre los individuos.

16 ESTRUCTURAS FORMALES E INFORMALES
Hay dos tipos básicos de estructuras en los sistemas administrativos: Formales. Informales.

17 ESTRUCTURAS FORMALES E INFORMALES
Estructura Formal: Se define como la relación entre los recursos de la empresa esbozados por la gerencia. Básicamente se representa en el organigrama. Estructura Informal: Se define como los estándares de relación que se desarrollan por las actividades informales de los miembros de una empresa, ella no es idéntica a la estructura formal de la empresa

18 LOS DEPARTAMENTOS Y LA ESTRUCTURA FORMAL
La manera más usual de institucionalizar relaciones formales entre los recursos es mediante departamentos. Básicamente un departamento es un grupo único de recursos formado por la gerencia para ejecutar una tarea de la empresa El proceso de formar departamentos dentro de un sistema administrativo se denomina departamentalización.

19 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
Algunos tipos de departamentalización son: Departamentalización Funcional. Departamentalización por Producto. Departamentalización Geográfica. Departamentalización de acuerdo con los clientes. Departamentalización de los procesos de producción.

20 FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA FORMAL
De acuerdo con Shetty y Carlisle, la estructura formal del sistema administrativo evoluciona en forma continua Cuatro fuerzas influyen en dicha evolución: Fuerzas en Gerencia. Fuerzas en el área. Fuerzas en el entorno. Fuerzas en los subordinados.

21 2.- LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
La división del trabajo es la asignación de varias porciones de una tarea particular a un número determinado de miembros de la organización La esencia de la división del trabajo es que los individuos se especialicen en hacer parte y no toda la tarea.

22 VENTAJAS DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
Al especializarse la habilidad del trabajador tiende a aumentar. No se pierden tiempo por cambio de herramientas o lugar de trabajo. En forma natural el trabajo se vuelve más fácil y eficiente. La tarea de comprender su trabajo no es demasiado pesada.

23 DESVENTAJAS DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
Se dice que se centra únicamente en la eficiencia y en las utilidades e ignora la variable humana de la empresa. El trabajo tiende a ser tedioso y por ello las tasas de producción pueden descender si los trabajadores se sienten tratados como máquinas

24 DIVISIÓN DEL TRABAJO Los gerentes, necesitan establecer un equilibrio razonable y lógico entre la especialización y la motivación de sus trabajadores.

25 LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y LA COORDINACIÓN
En una situación de división del trabajo, es evidente la importancia de una efectiva coordinación de las tareas que realizan los individuos En esencia, la coordinación es un medio para alcanzar cualquiera y todas las metas de la organización Implica alentar a los trabajadores para que terminen su tarea individual de manera sincronizada y apropiada en relación a la tarea general.

26 3.- COBERTURA DE LA GERENCIA
Se define como cobertura de la gerencia, al número de trabajadores que un gerente supervisa. La cobertura de la gerencia tiene un efecto significativo sobre la forma en que los gerentes cumplen sus responsabilidades. La preocupación central de la cobertura de la gerencia es la determinación de cuántos trabajadores puede un gerente supervisar con eficacia.

27 COBERTURA DE GERENCIA Y ALTURA DEL ORGANIGRAMA
Hay una relación entre la cobertura de la gerencia y la altura del organigrama, normalmente: A mayor altura del organigrama, menor es la cobertura de la gerencia. Cuanto más baja sea la altura del organigrama, mayor será la cobertura de la gerencia.

28 4.- LAS RELACIONES JERÁRQUICAS
Las relaciones jerárquicas se refieren a la posición de la línea de mando de los individuos en un organigrama. La relación jerárquica o línea de mando se relaciona con la unidad de mando. La unidad de mando es el principio administrativo que recomienda que una persona tenga un solo jefe.

29 RESPONSABILIDAD Responsabilidad es la obligación de ejecutar las actividades asignadas. La fuente de responsabilidad está en el individuo. Debido a que la responsabilidad es una obligación que una persona acepta, no hay modo que pueda delegarse o pasarse a un subordinado

30 LA DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Las actividades laborales de un individuo en una empresa se resumen en una declaración formal denominada descripción del cargo. Una clara descripción del cargo ayuda a que los empleados tengan éxito y centren los esfuerzos en los temas y problemas importantes para el cargo

31 ÁREAS RELACIONADAS DIRECTAMENTE CON LA RESPONSABILIDAD
Las siguientes tres áreas se relacionan directamente con la responsabilidad: La división de las actividades laborales. La clarificación de las actividades laborales de los gerentes. El ser responsable.

32 1.- LA DIVISIÓN DE LAS ACTIVIDADES LABORALES
Obviamente, una persona no puede ser responsable de ejecutar todas las actividades que realiza un empresa Dado que muchas personas trabajan en un sistema administrativo, organizar necesariamente implica dividir las actividades laborales entre un cierto número de personas; es necesario emplear un método para distribuir las actividades laborales.

33 EL MÉTODO DE SIMILITUD DE FUNCIONES
Es un método que divide las actividades laborales en la organización. En términos sencillos, el método sugiere que la gerencia debe tomar cuatro pasos interrelacionados para dividir las actividades laborales, ellos son: Examine los objetivos del sistema administrativo. Diseñe las actividades apropiadas que se ejecuten para alcanzar esos objetivos. Diseñe cargos específicos agrupando actividades similares. Asigne responsables para ejecutar esos trabajos.

34 LA SIMILITUD DE FUNCIONES Y LA RESPONSABILIDAD
Debe utilizarse por lo menos tres estándares para completar el método de similitud de funciones: Traslape de actividades: más de un individuo es responsable de la misma actividad. Brechas de responsabilidad: algunas tareas no están incluidas en el área de responsabilidad de ningún miembro de la organización. La gerencia debe evitar crear actividades laborales para alcanzar tareas que no mejoran el logro de las metas.

35 2.- CLARIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES LABORALES DE LOS GERENTES.
Es mucho más importante clarificar las actividades laborales de los gerentes, que del resto del personal, puesto que la gerencia afecta grandes porciones de los recursos del sistema administrativo Una herramienta específica para desarrollar este proceso, es la guía de responsabilidades de la gerencia.

36 GUÍA DE RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA
Guía de responsabilidades de la gerencia es una herramienta utilizada para aclarar las responsabilidades de diversos gerentes de la organización.

37 3.- EL SER RESPONSABLE Un gerente es responsable si realiza las actividades que está obligado a efectuar El grado de responsabilidad que tiene un gerente puede determinarse evaluándolo en las siguientes cuatro dimensiones: La actitud y el comportamiento con los subordinados. El compromiso con los superiores. El comportamiento con otros grupos. Actitudes y valores personales.

38 LA AUTORIDAD La autoridad es el derecho a ejecutar o a mandar. Le permite a quién está investido de autoridad para actuar en ciertas formas y a influir en las acciones de otros directamente por medio de órdenes. También le permite a quién está investido de ella, destinar los recursos de la organización requeridos para lograr las metas de la organización.

39 LA ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD
Según Barnard, la autoridad será aceptada siempre que el subordinado: Pueda comprender la orden. Crea que la orden es consistente con el propósito de la empresa. Vea que la orden es compatible con sus intereses personales. Esté en condiciones de cumplir mental y físicamente la orden.

40 TIPOS DE AUTORIDAD Autoridad jerárquica. Autoridad de staff.
En una empresa pueden existir tres tipos de autoridad: Autoridad jerárquica. Autoridad de staff. Autoridad funcional.

41 LA AUTORIDAD JERÁRQUICA
La autoridad jerárquica consiste en el derecho de tomar decisiones y dar órdenes respecto a la conducta de los subordinados en general en asuntos de producción, ventas o finanzas.

42 LA AUTORIDAD DE STAFF La autoridad de staff o de asesoría, consiste en el derecho de aconsejar o de ayudar a aquellos que tiene autoridad jerárquica.

43 LA AUTORIDAD FUNCIONAL
La autoridad funcional consiste en el derecho de dar órdenes a un segmento del sistema administrativo en el cual ese derecho normalmente no existe. Esta autoridad, por lo general, se le asigna a aquellos individuos como complemento de la autoridad jerárquica o de staff que ya tienen. La autoridad funcional cubre sólo tareas específicas y opera por un determinado tiempo.

44 CONFIABILIDAD EN EL EJERCICIO DE LA AUTORIDAD
La confiabilidad en el ejercicio de la autoridad se refiere a la filosofía administrativa por la cual los individuos están obligados a responder por el uso de su autoridad o asumir su responsabilidad al realizar determinadas actividades.

45 DELEGACIÓN La delegación es el proceso de asignar actividades laborales y la respectiva autoridad a personas específicas en una organización.

46 PASOS EN EL PROCESO DE DELEGACIÓN
Según Newman y Warren, el proceso de delegación consta de tres pasos: El primer paso es la asignación de deberes específicos a un subordinado. El segundo paso implica cederle la autoridad apropiada al subordinado. El tercer paso implica crear la obligación de que el subordinado realice los deberes asignados.

47 OBSTÁCULOS AL PROCESO DE DELEGACIÓN
Los obstáculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegación en una empresa son: Obstáculos relacionados con el superior. Obstáculos relacionados con los subordinados. Obstáculos relacionados con las empresas.

48 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
Centralización: se refiere a la situación en que un número mínimo de actividades laborales y un mínimo de autoridad son delegados a los subalternos. Descentralización: se refiere a la situación en que un importante número de actividades laborales y un máximo de autoridad son delegados a los subalternos.

49 FIN